Introducción: el otro lado del liderazgo

¿Otro libro más de liderazgo? Una búsqueda rápida en Amazon muestra más de 70.000 títulos disponibles.

Eso equivale a los nuevos títulos de todos los géneros que se publican en España en un solo año.

Sin atrevernos a dar un número, estamos seguros que una muy, pero muy mínima fracción se centran en eso que hemos dado a llamar el lado oscuro (por lo menos conocemos uno, Liderazgo Imperfecto). Hemos idealizado a los líderes y eso carga demasiada responsabilidad en ellos. Los líderes deben tener TODAS las capacidades, competencias, habilidades o talentos. Y si no las tienen, las deben desarrollar. Además están dotados de carisma, empatía y capacidad de inspirar. Muchos de esos libros plantean modelos y evaluaciones de liderazgo, cada uno con sus requisitos, comportamientos y habilidades. Ninguno reemplaza al otro. Todos suman. Y el lector de esos libros se carga con más tareas a hacer y brechas a cerrar

Creemos -Jose y Felipe- que el mundo organizacional, en sus manifestaciones de poner a las personas en el centro (lo cual celebramos), se ha olvidado realmente que los seres humanos no somos únicamente luces, entendido como talentos, competencias, inteligencia emocional y valores. Somos también sombras, esto es debilidades, carencias, temores y emociones mal manejadas. Somos contradictorios, ambivalentes y frágiles.

Esos seres humanos, unos más que otros, queremos desarrollarnos, crecer como personas, aprender de nuestros errores y gestionar mejor nuestras zonas oscuras. Aunque siempre estarán ahí. TODOS LAS TENEMOS. Pero, por alguna razón, en el mundo laboral se quiere negar ese lado oscuro que nos hace humanos. Se nos obliga a cerrar brechas de competencias y se le niegan oportunidades de crecimiento en su carrera a quien sale bajo en alguna variable de cualquier tipo de valoración de características personales. Es una realidad no reconocida explícitamente, a la menor debilidad, imperfección, error o salida de “lo esperado”, el líder queda en un limbo o congelador.

Por otro lado, cada año las revistas de negocios más prestigiosas del mundo publican sus codiciados rankings de las mejores empresas y los líderes más influyentes. Fortune, Forbes, Bloomberg, Fast Company, o las versiones locales de cada país. Ocupar un lugar en esas listas es motivo de orgullo para las compañías y un gran alimento al ego para sus líderes.

Debemos confesar que, cuando comenzábamos nuestras carreras, soñábamos con trabajar en esas empresas admiradas, rodeado de líderes ejemplares, de aquellos que parecían modelos a seguir y de quienes esperábamos aprender. Con el tiempo, gracias a nuestros recorridos como empleados y como consultores, tuvimos acceso a ese mundo: hemos conocido a muchas de esas compañías y trabajado codo a codo con algunos de esos líderes.

La experiencia nos ha enseñado que no todo lo que brilla es oro. Dentro de las empresas, sí, hay líderes admirables, pero también hay personajes con historias dignas de una serie de Netflix. Algunos de estos podrían clasificarse como verdaderos anti-líderes, figuras cuyas sombras parecen opacar cualquier atisbo de luz. Cómo dice el epígrafe del libro, mientras más cerca estás al reflector, más grandes se hacen las sombras.

Los temores, carencias e inseguridades se hacen más visibles. No es casualidad: vivimos en un mundo obsesionado con la perfección, con el poder y con el éxito a cualquier costo, una presión que amplifica tanto las luces como las sombras de los líderes. Y valga decir, el exceso de luz también encandila. Enceguece.

El lado oscuro del liderazgo es, entonces, el lado que ocultamos por esas sombras que nos han enseñado a no ver. Siendo redundantes, nos han enseñado a dejarlas en la sombra. Pero también incluye esas luces que llevamos el extremo. ¿Por qué aflora ese lado oscuro? Porque somos seres humanos, y liderar es estar expuesto a situaciones de presión, de tensión, de estrés, de velocidad, de incertidumbre, de decisiones difíciles, de exposición al poder. Esas situaciones hacen salir a flote las sombras y hacen que nos aferremos a nuestras luces y, sin darnos cuenta, con ellas generemos mucha sombra.

UN TONO DIFERENTE

Este libro es, en parte, un espejo y, en parte, un llamado de atención. Si los líderes, como ya hemos dicho, son ambivalentes; este libro también lo es. Nos explicamos, el libro está escrito en tres tonos.

Hay un tono caricaturesco, lleno de humor, para ilustrar esa oscuridad llevada al extremo y cómo se ve reflejada en la cotidianidad en el comportamiento de nueve arquetipos de anti-liderazgo. Usualmente tenemos en nuestra mente un único estilo de Anti-líder: ese personaje, usualmente hombre, arrogante, acosador, poco ético (por no decir corrupto), micro gestor, con un ego que llega a las nubes. Si piensas en los jefes que has tenido, seguramente vienen a la mente otros personajes que no fueron precisamente el modelo de líder que quisieras replicar, sin llegar a las características cliché que recién mencionábamos. Personajes inseguros o protagonistas en exceso, otros que generaban miedo o rechazo o quizás algunos que se pasaban de buena gente sin ninguna autoridad.

Cuando leas los arquetipos, buscamos que desde la risa (a veces nerviosa) y la exageraciones los conozcas y diferencies mejor, te identifiques con ellos, seguramente los asociaras con líderes con los que has convivido.

Pero te invitamos a no quedarte en esos casos extremos y “satanizarlos”, detrás de ellos hay seres humanos, imperfectos, con historias que han generado formas de ver y actuar en el mundo que considera válidas, ellas les han permitido sobrevivir e incluso florecer en un mundo organizacional también imperfecto.

Aquí entra en acción el segundo tono, más reflexivo. Reflexivo para el acto compasivo y no juzgar los arquetipos en otros, pero también para que puedas verlos en ti, con mirada de aprendizaje. Como ya hemos dicho, todos tenemos sombras y luces que usamos en exceso. Todos tenemos algo de cada arquetipo y seguramente mucha más presencia de dos o tres de ellos., No solo .

El tercer tono es más ejecutivo, y no lo decimos desde el sentido jerárquico de la palabra, sino desde su significado de acción, de ejecutar, de llevar a la práctica a través de herramientas y recomendaciones sencillas.

No queremos que te dejes engañar por los tonos del libro, en especial del humor negro. La mezcla de sátira narrativa, crítica organizacional y reflexión personal no quitan la profundidad del contenido y su aplicabilidad a través de recomendaciones y prácticas concretas. Cada capítulo, según se explica, más adelante, tiene un tono y un propósito para que el libro no se quede en un ´espejo inteligente y simpático´ y sea un material de consulta permanente. Es decir, queremos que pienses: ´es brillante´, pero sobre todo que digas: ´es muy útil´.

Diagnóstico e identificación. Reflexión y aprendizaje. Práctica y acción. Es la promesa sencilla y potente que te hacemos.

…BUENO, VAMOS AL GRANO. ¿POR QUÉ LEER ESTE LIBRO?

Posiblemente seas un ejecutivo -ahora sí en el sentido jerárquico- muy ocupado o un ávido lector de libros de negocios con una torre de libros en lista de espera, entonces te dejamos estos tres elementos para que decidas si continúas con la lectura:

Qué problema resuelve:

Esos 70.000 libros de liderazgo en Amazon te dicen lo mismo: sé más empático, comunica mejor, inspira a tu equipo, desarrolla estas diez competencias, cierra estas brechas. Son libros de luces. Y tienen razón. El problema es que ninguno te habla de lo que pasa cuando esas luces las enciendes demasiado, ni de lo que opera en la oscuridad mientras tú trabajas en tus competencias de comunicación asertiva.

El mensaje implícito de buena parte de esa industria es que las sombras son una anomalía, algo que le pasa a los líderes que no se han esforzado lo suficiente. Y eso, además de falso, es agotador. Las sombras no son un defecto de fábrica. Son parte del mismo paquete que trae tus mejores atributos. El problema no es tenerlas —todos las tenemos— sino no verlas. Porque lo que no ves sigue operando: tomando decisiones, afectando a tu equipo, dejando una huella que probablemente no es la que querías. Este libro no viene a sumar otro modelo a tu lista de pendientes ni a pedirte que seas perfecto. Viene a preguntarte algo diferente:

¿ya miraste el otro lado?

A quién va dirigido:

Este libro es para ti si has tenido un jefe que te hizo dudar profundamente de ti mismo, o uno que te hizo sentir tan cómodo que dejaste de crecer, o uno que simplemente no estaba, aunque físicamente ocupara una silla. También es para ti si en algún momento del día, mientras lees esto, se te cruza la incomodidad de que alguien de tu equipo podría estar pensando lo mismo de ti. No tienes que ser CEO ni llevar décadas liderando. Basta con que tengas una persona a cargo y te importe cómo estás ejerciendo ese rol. Y si todavía no tienes equipo pero aspiras a tenerlo, mejor aún: es más fácil elegir quién quieres ser antes de que el poder te elija a ti.

Que ´transformación´ concreta puedes esperar:

¿Cómo gestionar a esos líderes que tienes y se acomodan a un arquetipo? No se trata de cambiarlo. No está en tus manos. Pero sí de entenderlo compasivamente, sus motivaciones, capacidades, temores, luces y sombras y, más importante, tener tips y herramientas prácticas para gestionarlo, tener buenas relaciones y obtener juntos los resultados o desafíos que los convocan de la manera más fluida posible. No somos ilusos ni queremos crearte falsas expectativas prometiéndose más que eso.

¿Te has puesto a pensar que, en mayor o menor medida, tú también eres uno de ellos? ¿O vas en camino a serlo? Eres un ser humano. Tienes sombras. Tienes luces que usas en exceso. Todos encajamos en algún arquetipo. Es posible que tengas señales de varios; no es excluyente ni hay unas fronteras absolutamente definidas.. La buena noticia es que te estas leyendo este libro (por ahora no te queremos crear estrés diciéndote que hay alguien de tu equipo leyendo este libro pensando en ti). Ten compasión contigo mismo, date el chance de ser vulnerable, reflexivo e identificar esas tendencias hacia algún arquetipo, entenderlo, verlo en perspectiva, tomar lo “bueno” y dejar lo “malo” que no es otra cosa que tus fortalezas exponenciadas por tus temores.

No vamos a prometerte que al terminar este libro vas a ser un mejor líder. Eso depende de ti, no de nosotros.

Lo que sí podemos prometerte es esto: la próxima vez que te encuentres en una reunión incómoda, frente a un jefe difícil o tomando una decisión bajo presión, vas a tener palabras para lo que antes solo sentías. Vas a reconocer patrones —en los otros y en ti— que antes pasaban desapercibidos porque nadie les había puesto nombre. Y tener un nombre para algo es el primer paso para decidir qué hacer con ello y acudir a un kit de primeros auxilios para ti contigo mismo, con tu jefe o con una persona en tu equipo que ´padezca´ un arquetipo específico.

Un libro no puede prometerte la transformación. Te prometemos el espejo. Lo que hagas frente a él es completamente tuyo. Sin embargo, hay un ecosistema en desarrollo, articulado desde la página web, donde podrás tener un toolkit más amplio para matizar tus excesos de luz o aprovechar tus sombras.

EL MAPA DEL LIBRO:

Luego de esta introducción te vas a encontrar, en el primer capítulo, tres historias narradas de una manera más literaria para que empatices con los diferentes arquetipos de anti-liderazgo en la acción. Son situaciones extremas, cada una a su manera, en la que los personajes muestran sus sombras. Te plantearemos una dinámica para identificar los posibles Anti-líderes en cada una.

En el capítulo 2, a partir de las historias, te hacemos una primera presentación de los nueve arquetipos y una matriz de 3x3 que hemos creado para agruparlos. Sí, se nos sale ese lado consultor, entendemos el mundo en matrices y planos cartesianos. Como toda caracterización arquetipo son, por un lado una clasificación desde una lógica que hace sentido a quien la plantea (habrá otras más) y por otro, para quienes conocen los arquetipos de Jung, son una exacerbación o exageración de esos estilos, para hacerlos más evidentes.

La definición de los arquetipos se hizo, en primera instancia, desde la observación y experiencia de los autores luego de trabajar con más de 5000 líderes a lo largo de su carrera. Esta propuesta inicial de arquetipos fue cruzada con los arquetipos de Carl Jung y con otros modelos como las 24 fortalezas del carácter definidas por el Instituto VIA(www.viacharacter.org).

El final del capítulo 2 te debe dejar con ideas en tu mente sobre cuál arquetipo eres tú o ya habrás ubicado a tus jefes actuales y previos en alguno. Es un buen momento para que apliques, en el capítulo 3, un instrumento que te ayudara a autoevaluarte o evaluar a esos jefes e identificar cuál o cuáles arquetipos están más presentes en su cotidianidad de actuación. Este instrumento fue aplicado previamente por diferentes grupos de prueba. Dichos resultados nos han permitido ajustes a la versión disponible con el libro. Tu colaboración con la aplicación del instrumento en el enlace web que encontrarás, nos permitirá seguir afinando el modelo y fortalecer aún más el rigor metodológico que queremos tener.

El capítulo 4 profundiza en cada uno de los arquetipos, es el del tono más caricaturesco para hacer evidentes las características, comportamientos, génesis de las luces y sombras de cada uno y cómo se diferencia de los otros. Describe a cada arquetipo en un día de trabajo típico, luego agrupamos esas características en un mapa de empatía y la descripción de sus luces, sombras y temores. Aunque seguramente centrarás la lectura en los arquetipos que te hayan salido en el diagnóstico, te invitamos a conocerlos todos y que se convierta en un texto de consulta para que recurrentemente estés acudiendo a este capítulo.

El quinto capítulo ofrece herramientas y ejercicios prácticos que te permitan gestionar las situaciones cotidianas en tu vida laboral, ya sea como líder o como colaborador bajo un “anti-líder”. En última instancia, este libro es también un llamado a la acción. Estamos llamados a reconocer nuestras luces y sombras, pues la verdadera grandeza de un líder no reside en ser perfecto, sino en la capacidad de ver nuestras imperfecciones y aprender de ellas para convertirnos en una influencia positiva, dejando huellas en lugar de cicatrices.

Con las diferentes pruebas que estuvimos haciendo de la propuesta que hace el libro, identificamos la necesidad de adicionar un sexto capítulo. Los capítulos anteriores se enfocaron en los arquetipos ´puros´.

Muchos de los modelos existentes, con el ánimo de facilitar el entendimiento de los hallazgos y la definición de acciones, se centran inicialmente en ´aislar´ o mirar de manera independiente los componentes. Por ejemplo en el DISC -que usamos como referente en el capítulo 4- . Esto puede ser sobre simplificaciones (y estamos de acuerdo), pero hacerlo así inicialmente ayuda a su comprensión. Pero los arquetipos no funcionan aislados entre si, ni en el contexto o el tiempo. Este capítulo describe esas combinaciones entre arquetipos, cómo pueden moverse en el tiempo y aclara zonas grises entre ellos. Lo incluimos después de las acciones, para no retrasar el capítulo de ´¿qué hago con todo esto? Ni enredarte la mente involucrando antes estos elementos.

Hemos incluido también un anexo relevante, en especial para los que se ajustan a un arquetipo, buscando relacionar los arquetipos que Carl Gustav Jung, pionero de la psicología del siglo XX, propuso desde su teoría que los seres humanos compartimos un “inconsciente colectivo”, un fondo común de símbolos e historias que todos tenemos y que refleja en los personajes que encarnamos en la vida: el héroe, el sabio, el cuidador, entre otros. Con este análisis queremos dar un soporte conceptual a nuestra propuesta.

Una salvedad final o ´disclaimer´ diría nuestro abogado; este libro no busca ´corregir problemas´ o insinuar que tener un arquetipo, por definición, te hace una mala persona o sea una brecha que deba ser cerrada pues hay un estado ideal como líder al cuál llegar. Cómo ya dijimos, todo ser humano tiene sombras y, en consecuencia, comportamientos desde uno o varios arquetipos que es importante ver, tomar consciencia de ellos y afinarlos, con prácticas y hábitos sencillos, para un mejor ejercicio de liderazgo. Cuando estos comportamientos son muy extremos, automáticos y persistentes a pesar de la toma de conciencia, si hacemos una invitación a indagar causas más profundas, asociadas a la estructura de personalidad. Si siente que esto afecta de manera importante la efectividad de su liderazgo y quiere, proactivamente, trabajar sobe ellas, entonces procesos de coaching, mentoría o incluso terapia podrían ser una buena opción.

Para nosotros lo verdaderamente importante es que tengas la tranquilidad que está bien tener sombras o que tienes luces que usas en exceso, pero que hay que tomar consciencia de ellas, verlas, aceptarlas como parte de ti y así hacer un uso adecuado de ellas en tu cotidianidad, tanto laboral como personal.